Raymond Colitt
EM SÃO PAULO

   Pergunte sobre a Parmalat e a maioria dos brasileiros mostrarão o polegar para cima, em aprovação ao bom nome da marca, a liderança de mercado e a qualidade do maior produtor de leite longa-vida do país.

   Em vez de citar escândalos, eles lembram suas publicidades de alto nível, que incluíram celebridades como Emerson Fittipaldi, o legendário piloto de fórmula 1, ou o astro do futebol Ronaldinho. Uma campanha incluiu a distribuição de 15 milhões de brinquedos de pelúcia e provocou uma mania nacional. O patrocínio da Parmalat ao Palmeiras, um time de futebol de São Paulo, foi enormemente popular.

   "O Brasil tem uma imagem positiva da empresa; essa crise é uma grande surpresa para todos", diz Antônio Duarte Nogueira Júnior, secretário da Agricultura do Estado de São Paulo.

   O marketing de sucesso ajudou a transformar a unidade brasileira da Parmalat em uma das maiores operações estrangeiras do grupo, em certo momento responsável por até um terço de seu faturamento global.

   Em meados dos anos 90, a unidade brasileira, sob o comando de Gianni Grisendi, que chegou da Itália em 1976 como um vendedor de 24 anos e mais tarde tornou-se seu presidente, foi considerada uma operação modelo.

   Calisto Tanzi, o ex-presidente e fundador do grupo, hoje preso, costumava passar férias com sua família no Brasil. Grisendi foi encarregado das iniciativas de expansão do grupo em toda a América Latina, China e Austrália.

   Mas, por trás da aparente história de sucesso do segundo maior grupo de laticínios do Brasil, muito leite estava sendo derramado. A Parmalat Brasil não apresentou lucros desde que começou a publicar seus resultados financeiros, em 1997.

   Até agora não há indícios de que a unidade brasileira esteja diretamente envolvida no escândalo do grupo. Ricardo Gontijo, falando em nome da Comissão de Valores Mobiliários, disse que as declarações de rendimentos da unidade local da Parmalat Finanziaria estão sendo examinados, mas acrescentou: "Ainda não temos uma posição se algo [irregular] foi encontrado ou não".

   No entanto, a operação da Parmalat no maior país da América do Sul foi durante vários anos marcada por erros administrativos.

   Vários analistas descrevem a estratégia de crescimento da Parmalat Brasil na maior parte dos anos 90 como imprudente. Ela gastou mais de US$ 350 milhões em diversas aquisições, aparentemente sem muita preocupação pelo resultado final. Grisendi, um apaixonado por futebol, admitiu publicamente não estar preocupado com os lucros e que raramente foi questionado pela Itália. "Não somos mais uma companhia metódica, avessa a riscos", ele disse em 1992.

   "Ninguém entendeu a estratégia de marketing - eles compravam companhias em uma região, as fechavam e saíam do Estado", diz Rodrigo Avim, da Confederação Nacional da Agricultura, em Brasília. "Acho que foi um problema de administração."

   s críticos têm acusado a Parmalat de tentar dominar o mercado eliminando produtores de alto custo e influenciando os preços do leite com estoques de leite em pó. Em diversas ocasiões ela foi chamada aos tribunais e teve de depor sobre sua política de preços diante de uma comissão do Congresso. "Era uma política predatória e altamente devastadora", diz Christino Áureo, secretário da Agricultura do Estado do Rio de Janeiro.

   Parte da estratégia de expansão aparentemente aleatória incluía a aquisição de ativos supervalorizados que geravam redundância ou se afastavam das atividades principais da empresa. "Eles compraram muito lixo, com tecnologia ultrapassada e uma logística pobre", diz José Vicente Ferraz, da FNP, uma consultoria agrícola sediada em São Paulo.

   Essas práticas continuaram até 1998, quando a Parmalat adquiriu sua primeira e única fábrica de chocolate, apenas para vendê-la dois anos depois quando percebeu que não tinha economia de escala.

   Depois da partida de Grisendi, a Parmalat começou a enxugar suas operações no Brasil no final de 2000. Ela reduziu o número de fábricas de 17 para as atuais nove, racionalizou a produção e a distribuição e adotou uma estrutura administrativa mais ágil. "Estamos buscando uma operação mais enxuta e produtos com maior valor agregado", disse um diretor da companhia.

   Ainda assim, a Parmalat Brasil não se tornou rentável, perdendo ao todo R$ 293,1 milhões (hoje US$ 103 milhões) entre 2000 e 2002 e outros R$ 79,9 milhões nos primeiros nove meses do ano passado. Ela culpou a depreciação da moeda em 2002 e a depressão econômica em 2003. No entanto, outras empresas de laticínios cresceram e tiveram lucros nesse período, diminuindo a parcela de mercado da Parmalat.

   "A Parmalat pagou um alto preço para conquistar o Brasil, e continua pagando", diz Ferraz.

Tradução: Luiz Roberto Mendes Gonçalves

(© Financial Times/UOL Mídia Global)